Elofy

Em 2024, 87% dos sentimentos desfavoráveis registrados pelos nossos colaboradores foram tratados em até 30 dias. Começo por esse número porque ele diz mais sobre ROI do que qualquer relatório de acessos que eu já levei para uma reunião de orçamento.

Quase todo RH já defendeu a renovação de uma ferramenta mostrando quantas pessoas entraram na plataforma e quantos relatórios foram gerados. Sei como essa conversa termina: alguém do financeiro pergunta, com toda a razão, quanto aquilo voltou para a empresa?

Opinião não disputa orçamento com planilha 

Pense na dinâmica de uma mesa de planejamento. A área comercial chega com projeção de receita, operações apresenta redução de custo, tecnologia mostra ganho de eficiência com prazo e percentual, e o RH, muitas vezes, chega com percepção, sem ROI: sentimos que as lideranças precisam de desenvolvimento, percebemos que o clima piorou, acreditamos que esse programa vai reter talentos. 

Não se trata de falta de competência de quem está no RH, é um problema estrutural. Por décadas, os processos de gestão de pessoas foram desenhados para registrar, não para medir.

A consequência aparece justamente quando o orçamento aperta: o investimento em pessoas costuma ser o primeiro a ser revisto, porque é o que ninguém consegue demonstrar o retorno com a mesma transparência dos outros. E, numa sala de decisão, o silêncio do dado é lido como ausência de resultado. 

O custo que existe, mas não aparece no DRE 

A ironia é que as perdas causadas por uma gestão de pessoas frágil são extremamente concretas, elas só não têm uma linha própria no demonstrativo de resultados. 

Os números de mercado ajudam a dimensionar o tamanho do problema. O relatório State of the Global Workplace 2026, do Gallup, mostra que o engajamento global caiu para 20% em 2025, o menor patamar desde 2020, com um custo estimado em US$ 10 trilhões em produtividade perdida, algo próximo de 9% do PIB mundial. No caso do turnover, o mesmo instituto calcula que substituir uma pessoa pode custar de metade a duas vezes o seu salário anual, e considera essa uma estimativa conservadora.  

Agora observe onde esse custo se esconde dentro de uma empresa. Uma parte está na linha de recrutamento, outra está nas horas extras de quem cobre a vaga aberta, outra está no tempo que a nova pessoa leva até render como a anterior, no relacionamento com clientes que se desgasta na transição, na energia das lideranças desviada para apagar incêndios. Nada disso aparece somado em um único lugar chamado “custo de gerir pessoas sem critério”. E aquilo que não é somado dificilmente é priorizado. 

O dado que mais me provoca, porém, é outro. Ainda segundo o Gallup, 52% das pessoas que pediram demissão afirmam que a liderança ou a empresa poderia ter feito algo para evitar a saída, e 51% dizem que, nos três meses anteriores, nenhuma liderança conversou com elas sobre satisfação ou perspectivas de futuro. Isso descreve sinais que estavam disponíveis e que ninguém leu a tempo. Quando uma organização não tem rotina estruturada de conversa, feedback e acompanhamento, ela perde a chance de saber, com antecedência, que ia perdê-las. 

Prova real não é sobre justificar a existência do RH 

Aqui vale um cuidado. O discurso do ROI em gestão de pessoas pode facilmente virar defensivo, como se a área precisasse provar, ano após ano, que merece continuar existindo. Não é essa a conversa que proponho. 

Trazer prova financeira é sobre falar a língua em que as decisões são tomadas. Quando a área de pessoas chega com ROI, com evidência, a conversa muda, deixa de ser “precisamos investir em desenvolvimento de lideranças” e passa a ser “este é o custo atual de não investir, e é este indicador que esperamos mover”.  

Na minha leitura, uma prova que de fato sustenta essa conversa tem três características. A primeira é conectar indicadores de pessoas a indicadores de negócio. Turnover em posições críticas se traduz em custo de reposição e tempo até a produtividade plena. A consistência das avaliações se traduz na assertividade das promoções e na redução de decisões revistas. Metas acompanhadas de perto se traduzem em previsibilidade de entrega. Sem essa ponte, o indicador de RH fica falando sozinho. 

A segunda característica é a continuidade. Um número apresentado uma vez por ano, no fechamento do ciclo, serve para prestar contas, já um número acompanhado ao longo dos meses serve para corrigir rota. A área financeira não confia em projeções que só aparecem no final; confia em séries que mostram comportamento. 

A terceira é a honestidade sobre atribuição. Nenhum resultado de negócio tem uma única causa, e quem lidera finanças sabe disso melhor do que ninguém. Um RH que afirma ter sido o único responsável por uma melhora perde credibilidade na mesma hora. Um RH que mostra a sua contribuição com clareza, reconhecendo os demais fatores, ganha confiança para a próxima conversa. 

Onde a tecnologia entra e onde ela sozinha não resolve 

Medir com consistência exige dados confiáveis, comparáveis e acessíveis. E isso é praticamente impossível quando avaliação, metas, desenvolvimento e conversas individuais vivem em lugares diferentes, com critérios diferentes, alimentados de formas diferentes por cada liderança. 

É por isso que vejo a tecnologia de gestão de pessoas como infraestrutura de decisão, e não como uma despesa operacional do RH. Quando esses processos acontecem no mesmo ambiente, o histórico se acumula, os padrões ficam visíveis e a área de pessoas consegue responder perguntas que antes ficavam no campo da intuição: quais equipes concentram risco de saída, quais lideranças avaliam com critérios muito distantes da média, quais metas estão desconectadas do dia a dia de quem precisa entregá-las. 

Mas seria desonesto da minha parte dizer que a ferramenta resolve o problema por conta própria. Tecnologia não cria intenção, ela amplifica uma decisão que precisa vir antes: a decisão de gerir pessoas com critério, de transformar conversas em rotina e de tratar dado de pessoas como ativo estratégico. Sem essa decisão, a melhor plataforma do mercado vira apenas um formulário mais bonito. 

Como começar a construir essa prova 

Se eu pudesse dar um único conselho a quem lidera pessoas e quer conquistar espaço na conversa financeira, seria este: combine o método com a área financeira antes de apresentar o resultado. Parece um detalhe, mas muda tudo. Um número calculado só pelo RH chega à mesa sob suspeita. Um número cuja lógica foi construída em conjunto com finanças já nasce legítimo. 

O ponto de partida não precisa ser sofisticado. Vale escolher poucas perguntas de negócio que realmente importam para a empresa, em vez de tentar medir tudo de uma vez. Vale estabelecer uma linha de base honesta: quanto custa hoje uma saída em uma posição crítica, quanto tempo as lideranças dedicam ao ciclo de avaliação, quantas decisões de promoção acabam sendo questionadas ou revertidas. E vale acompanhar esses números ao longo do ano, com a mesma disciplina com que outras áreas acompanham os seus. O ROI se constrói assim.

Voz ativa não se pede, se constrói 

O RH que tem voz no financeiro não chegou lá porque alguém concedeu esse espaço. Chegou porque passou a trazer para a mesa o ROI, o mesmo tipo de evidência que todas as outras áreas trazem, sem abrir mão daquilo que só a gestão de pessoas enxerga. 

É nessa direção que a Elofy | Zucchetti, a vertical de HRTech da Zucchetti no Brasil, estrutura suas soluções: para que avaliação, metas e desenvolvimento deixem de ser registros isolados e se transformem em dados que a liderança consegue de fato usar. Ainda assim, repito o que acredito, antes de qualquer ferramenta, vem a decisão de tratar a gestão de pessoas como parte do resultado do negócio, e não como um custo à parte dele.