Elofy

Europa, séculos XII e XIII. 

Foi nesse período que algumas das mais extraordinárias catedrais medievais da humanidade começaram a ser erguidas: a Catedral de Notre-Dame, em Paris; a Catedral de Chartres; a Catedral de Reims; e a Catedral de Amiens. Obras monumentais que atravessaram gerações e, ainda hoje, impressionam não apenas por sua beleza, mas pela complexidade de sua construção. 

No início deste ano, tive o privilégio de caminhar por essas catedrais ao lado do meu filho, Aleph, e da minha filha, Sophie. Percorrer aqueles corredores, observar cada detalhe arquitetônico e revisitar a história de sua construção foi uma experiência profundamente inspiradora. 

Enquanto caminhávamos por essas obras centenárias, uma reflexão não saía da minha cabeça: como foi possível construir algo tão grandioso em uma época sem tecnologia moderna, sem softwares, sem inteligência artificial e sem os recursos que temos hoje? 

A resposta talvez esteja menos na engenharia e mais na capacidade de integrar competências. 

Nenhuma dessas catedrais foi construída por um único ofício. Elas exigiram a coordenação de arquitetos, mestres construtores, pedreiros, escultores, carpinteiros, vidreiros, metalúrgicos e inúmeros outros especialistas, trabalhando de forma integrada em torno de um propósito comum. 

Mais do que excelentes artesãos, era necessário existir alguém capaz de desenhar, coordenar e sustentar um sistema complexo de capacidades ao longo de décadas. 

E foi justamente essa lembrança que me provocou enquanto escrevia este artigo. 

Porque, guardadas as devidas proporções, acredito que estamos vivendo um momento semelhante na área de Recursos Humanos. 

Durante décadas, aperfeiçoamos processos, especializamos práticas e sofisticamos estruturas de RH. Mas, diante das profundas transformações do trabalho, talvez a pergunta que devamos fazer seja outra: 

Será que ainda estamos atuando como gestores de processos isolados ou já assumimos o papel de arquitetos das capacidades organizacionais necessárias para sustentar o crescimento do negócio? 

A resposta parece vir à tona, ainda estamos construindo organizações como artesãos isolados. 

Ao observar a construção das grandes catedrais medievais, uma questão se torna evidente: não eram os melhores artesãos, individualmente, que garantiam o sucesso da obra. 

O que tornava possível erguer estruturas que atravessariam séculos era a capacidade de integrar especialidades distintas em torno de um propósito comum. 

Havia um desenho. 

Havia uma arquitetura. 

Havia uma visão de longo prazo. 

E, principalmente, havia alguém responsável por orquestrar competências diversas para transformar uma ambição em realidade. 

Talvez este seja exatamente o desafio contemporâneo do RH. 

Durante anos, a área evoluiu significativamente. Criamos estruturas especializadas, sofisticamos processos, investimos em tecnologia, desenvolvemos centros de excelência, fortalecemos o papel dos Business Partners e ampliamos nossa influência dentro das organizações. 

Mas, em muitos casos, seguimos atuando como excelentes especialistas em processos, e não necessariamente como arquitetos da capacidade organizacional. 

Continuamos discutindo recrutamento, desenvolvimento, sucessão, desempenho, cultura e engajamento de forma relativamente isolada, enquanto o negócio enfrenta perguntas muito mais complexas. 

Como crescer em um cenário de escassez de talentos? 

Quais competências serão críticas daqui a três anos? 

Quais funções deixarão de existir? 

Como a inteligência artificial impactará nossa estrutura organizacional? 

O que precisa ser automatizado, terceirizado, redesenhado ou desenvolvido internamente? 

Quais capacidades serão determinantes para sustentar a estratégia de crescimento? 

Essas perguntas já não pertencem exclusivamente ao negócio. 

Elas precisam fazer parte da agenda central do RH. 

A ideia de RH Estratégico está ficando para trás. 

Durante décadas, defendemos a necessidade de um RH mais estratégico. 

E esse movimento foi importante. 

Contudo, talvez estejamos chegando ao limite desse conceito. 

Em muitas organizações, “ser estratégico” passou a significar participar de reuniões executivas, atuar próximo das lideranças ou apoiar a execução de processos corporativos. 

Mas o contexto atual exige algo maior. 

As pesquisas mais recentes sobre Strategic Workforce Planning mostram que as organizações mais avançadas estão deslocando seu foco de cargos para capacidades, integrando planejamento estratégico, força de trabalho e tomada de decisão baseada em dados. 

Ao mesmo tempo, estudos recentes sobre o papel dos líderes globais de RH mostram que a principal expectativa dos CEOs deixou de ser apenas suporte à gestão de pessoas. 

Espera-se que o RH contribua diretamente para crescimento, produtividade e transformação do negócio. 

Isso nos leva a uma provocação inevitável: 

O conceito clássico de RH Estratégico está se esgotando. O novo mandato do RH é atuar como arquiteto do crescimento, integrando estratégia de negócio, workforce planning, desenho organizacional, skills, produtividade e transformação do trabalho. 

O foco deixa de ser processos de RH. 

Passa a ser a construção da capacidade organizacional necessária para executar a estratégia empresarial. 

Porque, no futuro, o recurso mais escasso não será tecnologia. 

Não será capital. 

Não será sequer talento isoladamente. 

Será capacidade organizacional. 

A habilidade de combinar pessoas, competências, estruturas, dados e tecnologia em um sistema capaz de executar melhor e mais rapidamente do que os concorrentes. 

As armadilhas que encontro no dia a dia

Ao conversar com líderes de RH de diferentes setores, percebo três armadilhas recorrentes. 

1. Confundir proximidade com influência 

Estar próximo do negócio não significa, necessariamente, influenciar o negócio. 

Ainda vemos muitos profissionais de RH ocupando espaço nas mesas executivas, mas contribuindo predominantemente com discussões relacionadas aos próprios processos da área. 

Influência estratégica exige compreender profundamente mercado, modelo de negócio, dinâmica financeira, produtividade e crescimento. 

Sem isso, o RH corre o risco de permanecer como consultor interno de pessoas — e não como agente de transformação organizacional. 

2. Reduzir Workforce Planning a headcount 

Talvez esta seja uma das maiores distorções atuais. 

Planejamento da força de trabalho não é uma planilha de admissões e desligamentos. 

Workforce Planning é a disciplina responsável por antecipar cenários, identificar lacunas críticas de capacidades e orientar decisões sobre contratar, desenvolver, automatizar, terceirizar ou redesenhar o trabalho. 

A pergunta deixa de ser “quantas pessoas precisaremos?” 

E passa a ser: 

“Quais capacidades precisarão existir para que a estratégia aconteça?” 

3. Preservar estruturas concebidas para um mundo que não existe mais 

Grande parte das organizações ainda opera com desenhos organizacionais criados para outra realidade. 

Estruturas excessivamente hierárquicas, funções rigidamente definidas e pouca flexibilidade tornam-se obstáculos importantes em ambientes de mudança acelerada. 

Assim como os mestres construtores medievais precisavam adaptar continuamente suas técnicas ao longo de décadas de construção, o RH moderno precisará assumir o papel de redesenhar permanentemente a organização. 

O novo mandato do RH 

Se as grandes catedrais medievais nos ensinam alguma coisa, é que obras extraordinárias jamais são resultado de talentos isolados. 

Elas nascem da combinação intencional de competências, da clareza sobre o propósito e da existência de uma arquitetura capaz de conectar pessoas, recursos e conhecimento ao longo do tempo. 

Talvez seja exatamente este o novo mandato do RH. 

Não apenas gerir pessoas. 

Não apenas operar processos. 

Mas construir a capacidade organizacional necessária para que a estratégia aconteça. 

Porque, no fim, vantagem competitiva sustentável não está apenas em produtos, tecnologia ou capital. Ela reside na capacidade de uma organização mobilizar pessoas, competências, estruturas e tecnologia para executar sua estratégia melhor e mais rapidamente do que seus concorrentes. 

Foi exatamente isso que permitiu a construção das grandes catedrais medievais. 

E talvez seja exatamente isso que determinará quais organizações prosperarão nas próximas décadas. 

Mas construir capacidade organizacional não é um conceito abstrato. 

Significa identificar quais competências serão críticas para a estratégia futura do negócio, decidir como serão adquiridas ou desenvolvidas, redesenhar estruturas organizacionais quando necessário, automatizar atividades de menor valor agregado, fortalecer capacidades distintivas e criar mecanismos que aumentem continuamente a velocidade e a qualidade da execução. 

Significa também abandonar uma lógica centrada em cargos e processos para adotar uma lógica centrada em capacidades. A pergunta deixa de ser “quantas pessoas precisamos?” e passa a ser “quais capacidades precisam existir para que a estratégia aconteça?”. É essa resposta que passa a orientar decisões sobre talentos, tecnologia, desenho organizacional e produtividade. 

Mais do que gestores de processos, o futuro exigirá de nós algo muito maior. 

Exigirá arquitetos do crescimento. 

Referências: 
 
SHRM. Strategic Workforce Planning: Navigating the Future of HR. 

Bannerjee, Gargi. How Global HR Leaders Can Drive Business Growth.  

Transforming HR into a Strategic Partner: A Case Study. Strategic HR Review (Emerald).  

FOLLETT, Ken. Os Pilares da Terra.