Elofy

O Elo de Ideias foi o espaço de palestras dentro do estande da Elofy Zucchetti no CONARH 2026, o maior encontro de recursos humanos da América Latina. Ao longo da feira, profissionais convidados de diferentes frentes de gente e gestão se revezaram no palco para conversas rápidas e diretas sobre os desafios que mais pesam na rotina de quem lidera equipes e constrói cultura organizacional.

Se você não conseguiu passar pelo nosso estande ou esteve lá e quer relembrar o que foi dito, este texto reúne os principais temas do Elo de Ideias: da construção de marca empregadora ao recrutamento de talentos em tecnologia, passando por liderança, saúde mental, decisões orientadas por dados, o ciclo da inteligência artificial no RH e o desafio de manter uma cultura viva em meio a uma fusão.

O ciclo da inteligência artificial no RH brasileiro

Bruno Cortez, CEO da Elofy, HRTech do grupo Zucchetti, chegou no Elo de Ideias com uma pergunta direta: em qual fase você está no ciclo da inteligência artificial no RH? Os números mostram um descompasso revelador. 92% das empresas brasileiras planejam adotar agentes de IA, e 75% afirmam já aplicar a tecnologia há pelo menos seis meses. Só que 72% ainda estão presas no início dessa adoção, sem diretrizes, padrão de ferramentas ou controle formal. O resultado é que quase metade dos profissionais, 47,4%, usa IA escondido, o que Bruno chama de Shadow IA: o RH não está controlando a tecnologia, os colaboradores estão usando apesar dele.

Para organizar esse cenário, ele propôs quatro fases de maturidade. Na curiosidade, o uso é individual e fragmentado, como um ChatGPT pessoal, trazendo risco de segurança e nenhuma governança, com o RH como observador passivo. Na adoção pontual, a empresa já compra softwares com IA embutida, como um ATS para triagem, mas essas soluções isoladas não conversam entre si, e o RH atua como comprador de tecnologia. Na integração sistêmica, a IA conecta processos ao longo de todo o ciclo do colaborador, do onboarding à performance, exigindo alta capacidade de dados e mudança cultural, com o RH como arquiteto de processos. Na orquestração autônoma, agentes de IA executam tarefas operacionais ponta a ponta, e o gestor de RH se torna o herói estratégico, o líder que comanda o apoio digital como um maestro.

A mudança de chave, segundo Bruno, é entender que a inteligência artificial não é substituta, é ferramenta: ela não é a protagonista, o gestor de RH é; ela entra como copiloto para assumir o trabalho repetitivo; e quem decide, conduz o feedback e cuida das pessoas continua sendo humano. A pergunta não é mais se as empresas vão chegar na quarta fase, é quem vai chegar primeiro, e foi por isso que a própria Elofy decidiu encurtar esse caminho, trazendo agentes de inteligência artificial para que o gestor foque no impacto, não na infraestrutura. Porque o futuro do RH, ele fechou, continua sendo você.

Marca empregadora não é fachada

Ana Zancanaro, Diretora de Talentos e Cultura da Zucchetti Brasil, trouxe uma provocação simples: a marca empregadora de uma empresa já existe, com ou sem campanha. Ela é construída todos os dias por quem trabalha ali, por quem participa de uma seleção e por quem saiu e continua contando essa história. A escolha não é ter marca empregadora, é gerir essa reputação ou deixá-la ao acaso. Reputação nasce da coerência entre o que a empresa promete, o que as pessoas vivem e o que elas concluem e compartilham depois. Não é identidade visual mais bonita, não é lista de benefícios, não é cultura escrita na parede. É alinhar promessa, entrega e expectativa ao longo de toda a jornada, da atração ao desligamento.

O case da própria Zucchetti Brasil, construído com a Mahr e a Elofy Zucchetti, começou pela escuta, não pela campanha: mapear percepções sobre cultura, diferenças geracionais e a distância entre experiência interna e imagem externa. Um dado chamou atenção, 69% das contratações vinham de indicações internas. A partir daí, a empresa construiu personas por área, porque uma EVP única vira uma média que não fala com ninguém, e testou cada proposta contra cinco critérios: verdadeira, relevante, diferenciadora, crível e aspiracional. Se tudo é atributo, nada diferencia. A liderança entrou como parte ativa da entrega, com rituais como café com diretores. Os números falam por si: 87% dos sentimentos desfavoráveis tratados em até 30 dias, 12% de turnover anual, quase 99% de retenção e sétimo ano consecutivo de reconhecimento pelo Great Place To Work.

Recrutamento de talentos em tecnologia começa antes do hunting

Marianna Braga, sócia da WK JobHub, trouxe ao Elo de Ideias uma pergunta que muita empresa evita: por que está tão difícil contratar profissionais de tecnologia? Faltam profissionais, as exigências aumentaram, ou existe um desalinhamento entre empresa, vaga e mercado? O recrutamento tech mudou de forma profunda. Anos atrás, a competência técnica valia quase tudo e benefícios básicos já eram diferencial. Hoje, hard skills continuam importantes, mas não bastam: profissionais avaliam a empresa antes de aceitar uma proposta, a agilidade do processo pesa na decisão, e cultura, liderança e propósito ganharam peso real. O novo perfil de talento resolve problemas em vez de apenas executar tarefas, entende o impacto do próprio trabalho no negócio e se adapta continuamente às mudanças trazidas pela IA.

Do outro lado, os erros mais comuns se repetem: buscar o candidato perfeito, com experiências difíceis de encontrar numa única pessoa; oferecer salário abaixo do mercado; avaliar somente hard skills, sem olhar perfil comportamental e aderência cultural; e demorar demais para decidir, tempo em que o candidato recebe outra proposta. Um recrutamento estruturado começa antes da busca ativa: alinhamento estratégico da vaga, leitura real do mercado, hunting direcionado, avaliação técnica e comportamental, e comunicação constante durante todo o processo. Recrutar talento em tecnologia não é preencher uma vaga, é compreender pessoas, mercado e negócio para construir conexões capazes de gerar resultado.

Treinamento só gera impacto quando a jornada continua depois da sala

A apresentação da Lorranny Sousa, Diretora da ABRH Brasil, no Elo de Ideias trouxe um princípio direto: o conteúdo só vira resultado quando chega ao comportamento, e treinamento sem continuidade vira apenas um evento isolado. A jornada de aprendizagem proposta passa por quatro etapas, engajamento, absorção, prática e evolução, cada uma resolvendo um gargalo diferente. Metodologias ativas, como team building sob pressão, LEGO para pensamento visual, jogos de estratégia e design thinking, transformam espectador em participante. Dois cases ilustram esse ganho: uma simulação de crise para uma rede de varejo de veículos gerou 40% de aumento em faturamento ao trabalhar comunicação e decisão sob pressão; e um jogo sobre cultura organizacional para uma empresa do agronegócio ajudou a saltar da 24ª para a 9ª posição entre as melhores empresas para trabalhar no setor.

A lógica por trás disso tem nome: Ciclo de Aprendizagem Vivencial e Aprendizagem Baseada em Problemas. Experiência sem reflexão vira evento, experiência com método vira aprendizagem, e a prática é o verdadeiro laboratório da mudança. Metodologias ativas não competem com o conteúdo, complementam: conteúdo mais experiência é igual a aprendizagem aplicada, o momento em que a mudança acontece. A estrutura segue seis disciplinas, os 6Ds, definir, desenhar, desenvolver, entregar, direcionar e documentar, movimento que transforma treinamento em resultado para o negócio. E quando a inteligência artificial entra nesse processo, ela não substitui a aprendizagem, apoia sua continuidade no fluxo do trabalho, como mostrou um case de empresa de serviços que registrou queda de 21% no turnover anual após fortalecer sua cultura de feedback com apoio de IA.

Ambientes tóxicos não nascem de chefes maldosos, mas de líderes desatentos

Michele Mary, estrategista em relações de trabalho, trouxe um dado que resume a urgência do tema: no Brasil, a cada quatro horas uma pessoa é vítima de violência no ambiente de trabalho, segundo o Ministério Público do Trabalho. O país é o segundo colocado no ranking mundial de burnout, 30% das pessoas trabalhadoras sofrem da síndrome, e só em 2025 foram mais de 546 mil afastamentos por saúde mental, aumento de 15%, com impacto financeiro estimado em R$ 3,5 bilhões.

Os números mostram o tamanho do problema, mas não onde ele começa. Não começa no assédio nem no burnout, começa nas pequenas distrações do dia a dia: deixar de ouvir, de perceber, de perguntar, de reconhecer, de agradecer, de corrigir na hora certa, normalizar o excesso. Pessoas esquecem tarefas e elogios, mas jamais esquecem como foram tratadas. O preço do descuido aparece em números concretos: absenteísmo e turnover elevados, mais de 419 mil processos judiciais relacionados a assédio segundo o CNJ, perdas de 20% a 30% no valor de mercado e custos de crise que podem chegar a US$ 1 milhão. Para 87% dos executivos, a reputação já é o maior risco estratégico da empresa. A conclusão de Michele é direta: as pessoas não precisam de líderes perfeitos, precisam de líderes presentes. No fim, liderar é construir resultados que nunca custem pessoas.

NR-1 e riscos psicossociais: quando a norma encontra o humano

Mara Coelho Gontijo, psicóloga, executiva de pessoas e fundadora da Na Direção, aprofundou esse debate trazendo a perspectiva da NR-1. Segundo a OMS, são 12 bilhões de dias de trabalho perdidos por ano por depressão e ansiedade, com US$ 1 trilhão em perda de produtividade. Se o trabalho adoece, por que a primeira pergunta ainda costuma ser “o que há de errado com você”? Talvez estejamos procurando a causa no lugar mais confortável, e não no mais verdadeiro. A saúde mental é individual, mas a produção do risco não é só individual: existe o indivíduo, com sua história e limites, existe a organização, com seu ritmo e suporte, e é na relação entre os dois que a experiência do trabalho ganha forma.

A NR-1 não inventou o risco, tornou explícita uma responsabilidade que já existia. Não se trata de medir personalidade ou procurar quem “não aguenta”, mas de examinar a atividade real, ouvir os grupos expostos e integrar a prevenção ao Programa de Gerenciamento de Riscos. Sobrecarga pede revisão de prazos, baixo controle pede mais autonomia, papéis pouco claros pedem governança, falta de suporte pede desenvolvimento de lideranças, e assédio pede prevenção, acolhimento e responsabilização. A liderança é sempre parte do sistema, de proteção ou de exposição: transforma pressão em prioridade ou em urgência permanente, erro em aprendizagem ou em medo. Quando chamamos tudo de falta de resiliência, corremos o risco de ensinar alguém a suportar o que deveria ser transformado. Por isso, prevenção é um ciclo de gestão, não um evento isolado de RH: ver, ouvir, agir e medir, continuamente.

Decidir com dados: a nova vantagem competitiva do RH

Carolina Farah, especialista em remuneração estratégica e fundadora da SinSalarial, levou ao Elo de Ideias um recado direto: dado não substitui o RH, dado dá superpoder analítico a quem já é humano na decisão. Quem decide sem dado não está sendo mais humano, está decidindo no escuro, e quem paga a conta, no fim, são as pessoas. Ela contrastou o perfil antigo, que decide por intuição e enxerga indicadores isolados, com o perfil novo, que decide por evidência e atua como motor de decisão do negócio. Ao cruzar turnover com peso da folha no faturamento em Santa Catarina, o comércio aparece com 69% de turnover, parecendo o maior problema, mas é a tecnologia que mais sente no caixa, já que sua folha consome um terço do faturamento. Alta rotatividade não é sinônimo de alto custo estrutural.

Dois cases ilustram onde o dado agregado vira custo individual: uma contratação feita sem comparar a proposta ao mercado resultou em desligamento após quatro meses e custo total de R$ 162 mil, quase o dobro do salário anual da posição. Já um aumento reativo a uma proposta concorrente, sem checar mercado, teve custo direto de R$ 23,4 mil por ano, mas custo sistêmico de R$ 93,6 mil quando outras pessoas do mesmo nível pedem o mesmo reajuste, sem ganho real de produtividade. Carolina propôs uma escala de maturidade em cinco estágios, do ad-hoc ao AI-native, e trouxe um alerta que conversa com o tema de recrutamento em tecnologia: pesquisas de Harvard e Stanford mostram queda entre 9% e 13% no emprego júnior em empresas que adotaram IA, enquanto o sênior segue estável. A IA não está reduzindo a demanda por sênior, está reduzindo a porta de entrada: daqui a cinco anos, quem vai ser sênior se paramos de contratar júnior hoje? A recomendação prática é simples: escolher um problema real da área, cruzar dois indicadores que já existem na empresa e levar essa leitura à liderança como recomendação, não como queixa.

Ganhar tempo sem perder o humano

Nayra Cattarin, Gerente de Gente, Gestão, Cultura e Marca da Progic, levou ao Elo de Ideias uma provocação que muda o ponto de partida da conversa sobre inteligência artificial: antes de falar de IA, é preciso falar de tempo. Muitas equipes de RH ainda dedicam horas a tarefas repetitivas, como triagem de currículos, consolidação de avaliações e organização de dados, tempo que poderia estar em decisões estratégicas. O case de recrutamento apresentado ilustra bem essa transformação: em um processo com vagas abertas pelo LinkedIn e candidaturas via formulário, a leitura manual de mil currículos consumia três dias de trabalho. Ao estruturar prompts para que a IA organizasse essas informações e gerasse uma nota de aderência, o mesmo volume passou a ser processado em duas horas, permitindo que o time iniciasse o contato pelos perfis mais alinhados à vaga. O ganho não está na tecnologia em si, mas em transformar volume de informação em insumo de decisão.

Esse ganho de tempo, porém, vem acompanhado de um limite claro: a IA apoia, quem lidera a área decide. Nayra reforçou que a tecnologia pode recomendar, classificar e organizar, mas cabe à equipe de RH revisar, validar e contextualizar cada resultado, com critérios bem definidos, prompts bem construídos e atenção constante à ética, à privacidade e à LGPD. Essa lógica se repete no case de treinamento e desenvolvimento, em que dados de reuniões 1:1 e PDIs são cruzados pela IA para identificar temas recorrentes e sugerir trilhas organizadas por público, necessidade e prazo, sempre com priorização definida por quem gere as pessoas, não pela máquina. A virada de papel proposta é significativa: de leitor de planilhas para analista de padrões, de executor operacional para parceiro estratégico, de produtor de documentos para guardião de consistência e cultura. A mensagem final resume bem o espírito da palestra: a melhor IA para o RH não é a mais avançada, é a que libera mais tempo para que as pessoas responsáveis por cuidar de outras pessoas possam, de fato, fazer isso melhor.

Monitorar pessoas em cenário de fusão

Encerrando o ciclo de temas, Patricia Onaka, Diretora de RH da Cardway, contou uma história pessoal para introduzir um dos desafios mais delicados da gestão de pessoas: as fusões. “Achei que tinha entrado na sala errada”, lembrou, sobre sua terceira experiência de fusão. “Eu achava que já sabia o que fazer. Eu estava errada.” A Cardway nasceu da união entre o Grupo Card, empresa brasileira de gestão familiar, e a Movilway, espanhola e globalizada, resultando numa empresa que Patricia descreve como tropical, de gestão integrada e nova cultura. Toda fusão acontece duas vezes: a primeira no papel, a segunda nas pessoas. Sistemas integrados e resultados melhores não respondem à pergunta mais difícil: as pessoas já se sentem parte da mesma empresa?

Monitorar, para Patricia, é ler o movimento: estar próximo, perguntar, escutar, observar e juntar sinais. Responder é um ato de confiança, e escuta sem devolutiva não é escuta. Na parceria com a Elofy Zucchetti, essa estratégia ganhou escala: a escuta virou rotina, com 85% de participação; o desenvolvimento virou dado, com mais de 75% de adesão a feedbacks e PDIs; e o dado virou decisão, com 100% de consulta aos registros para embasar movimentações de pessoas. O mindset que sustentou essa jornada foi simples de enunciar e difícil de praticar: apoiar a decisão que for melhor para a empresa, mesmo ouvindo “Patricia, o que você acha?” em momentos de virada. A estrutura saiu de 1.530 para 1.000 colaboradores entre 2023 e 2026, ao mesmo tempo em que a empresa conquistou mais de 30 novos clientes e resultado acima de R$ 35 milhões. Patricia terminou com uma reflexão que nenhuma fusão gosta de assumir: nem todos permanecem, nem toda mudança é bem-vinda. O “eles” vira “nós”, mas o caminho até lá exige verdade. O RH não acompanha uma fusão, o RH sustenta uma fusão.

O fio que conecta todos os temas

Passando por marca empregadora, recrutamento, treinamento, liderança, saúde mental, dados, inteligência artificial e fusões, o Elo de Ideias revelou um padrão comum: em todos os casos, a tecnologia e os processos só funcionam quando colocados a serviço de decisões mais humanas, não no lugar delas. Foi justamente esse o espírito que moveu o estande da Elofy Zucchetti no CONARH 2026, oferecendo um espaço para que quem lidera equipes de gente e gestão trocasse experiências reais, com dados reais, sobre os desafios que realmente importam.

Se algum desses temas tocou de perto a realidade da sua empresa, vale revisitar como ferramentas de avaliação de desempenho, PDI, pesquisa de clima e a suíte de inteligência artificial da Elofy Zucchetti podem apoiar essas decisões no dia a dia, sempre com uma pessoa humana no centro da escolha final.