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Todo ano, setembro muda a paisagem das organizações. Os laços amarelos aparecem nas assinaturas de e-mail, as palestras ocupam a agenda e os comunicados internos lembram que é preciso falar sobre sofrimento emocional. O Setembro Amarelo tira o assunto do silêncio e dá às pessoas permissão para nomear o que sentem. Mas o movimento também revela uma contradição. Quando a campanha sai de cena, a rotina que produz cansaço, ansiedade e esgotamento continua no mesmo lugar. 

A saúde mental nas empresas não se sustenta em ações pontuais, ela depende do desenho do trabalho, da forma como as metas são definidas, da qualidade das conversas entre lideranças e equipes e da capacidade da organização de perceber sinais antes que eles virem afastamento. Para quem ocupa uma posição de decisão em RH, a pergunta que importa em outubro é: o que a empresa faz com tudo o que ouviu em setembro? 

O custo que aparece nos números 

O adoecimento mental é um dos principais fatores de afastamento no Brasil. Em 2025, a Previdência Social concedeu 546.254 benefícios por incapacidade temporária ligados a transtornos mentais e comportamentais, um crescimento de 15,66% em relação a 2024, quando foram registrados 472.328 afastamentos. Os transtornos ansiosos ficaram em quarto lugar entre todas as causas de afastamento no ano, com 166.489 concessões, e os episódios depressivos aparecem logo depois, em sexto, com 126.608 benefícios. 

A trajetória é ainda mais reveladora do que o número isolado. Em 2021, ansiedade e depressão ocupavam a nona e a décima posição entre os motivos de afastamento; em 2025, subiram para o quarto e o sexto lugar. E esses dados mostram apenas a ponta mais visível do problema. Atestados de curta duração não entram nas estatísticas do INSS, o que significa que faltas pontuais, queda de produtividade, presenteísmo e pedidos de desligamento motivados por esgotamento seguem fora da conta oficial.  

Para o negócio, cada afastamento representa uma cadeia de efeitos: redistribuição de tarefas, sobrecarga de quem permanece, projetos que atrasam, clima que se deteriora e conhecimento que se perde. Quando o adoecimento se repete dentro de uma mesma área, o recado é claro. O problema raramente está só na pessoa. Quase sempre está também na forma como o trabalho acontece ali. 

Da campanha à obrigação: o que mudou com a NR-1 

Durante muito tempo, cuidar da saúde emocional das equipes foi tratado como diferencial de marca empregadora. Esse cenário mudou. A atualização da NR-1, feita pela Portaria MTE nº 1.419 de 2024, incluiu expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. Depois de uma prorrogação, a exigência de gerenciar esses riscos no PGR está em vigor desde 26 de maio de 2026, e a fiscalização pode solicitar o programa atualizado a qualquer momento. 

Na prática, isso coloca sobrecarga, metas inalcançáveis, falta de autonomia, conflitos mal gerenciados e ausência de reconhecimento no mesmo patamar de atenção dos riscos físicos e ergonômicos. A adequação envolve análise técnica para mapear e documentar os riscos, além de monitoramento contínuo e capacitação de lideranças e equipes. Como apontam especialistas, o novo contexto afasta a ideia de que o tema possa ser resolvido apenas com ações genéricas de bem-estar ou campanhas pontuais.  

A norma, no entanto, não deveria ser o principal motivo para agir. O cuidado com a saúde mental faz parte da gestão, e não da agenda de eventos. 

Onde o adoecimento começa: na rotina de gestão 

Quando se fala em riscos psicossociais, é comum imaginar situações extremas, como assédio ou episódios graves de conflito. Eles existem e precisam de tratamento firme. Mas grande parte do desgaste emocional nasce de práticas cotidianas, tão naturalizadas que passam despercebidas. 

Metas que chegam às equipes sem contexto, sem negociação e sem conexão com a realidade da operação geram uma pressão difícil de administrar. Quando ninguém sabe exatamente o que se espera do próprio trabalho, cada entrega vira uma aposta, e a sensação de estar sempre em falta se instala. O mesmo acontece com avaliações de desempenho conduzidas sem critério claro: elas produzem insegurança, alimentam a percepção de injustiça e tornam a carreira um território nebuloso. 

A ausência de feedback também pesa. Em equipes onde as conversas só acontecem quando algo dá errado, o retorno ganha tom de ameaça. As pessoas trabalham em estado de alerta, evitando riscos e escondendo dificuldades. Já a falta de perspectiva de desenvolvimento, quando o crescimento depende de sorte ou de proximidade com quem decide, corrói o sentido do trabalho ao longo do tempo. 

Nenhum desses fatores, isoladamente, costuma aparecer em um diagnóstico clínico. Somados, porém, formam o ambiente em que o esgotamento se desenvolve. É por isso que a saúde mental nas empresas está diretamente ligada à maturidade dos processos de gestão de pessoas: metas bem construídas, avaliação consistente, feedback frequente e planos de desenvolvimento reais reduzem a incerteza, que é uma das fontes mais silenciosas de sofrimento no trabalho. 

O papel da liderança, sem transferir responsabilidades 

Se o dia a dia é onde o desgaste se forma, a liderança imediata é quem tem a visão mais próxima dele. É ela que percebe primeiro a mudança de comportamento, o isolamento, a irritação fora do padrão, os atrasos que antes não aconteciam. Também é ela que define, muitas vezes sem perceber, o ritmo, a distribuição de tarefas e o nível de segurança para que alguém diga que não está bem. 

Isso não significa esperar que lideranças atuem como terapeutas. Esse é um limite importante e precisa ser dito com clareza. O papel de quem lidera é criar condições de trabalho saudáveis, manter canais de conversa abertos, reconhecer sinais de alerta e saber encaminhar a pessoa para o suporte adequado. Para isso, conversas individuais regulares fazem diferença. Um encontro periódico, com espaço para falar de prioridades, bloqueios e carga de trabalho, permite que problemas apareçam enquanto ainda são pequenos. 

Há ainda um ponto que costuma ficar de fora: a própria liderança também adoece. Cobrada por resultados, pressionada por cima e por baixo, muitas vezes sem preparo para lidar com questões emocionais das equipes, ela precisa de apoio, formação e critérios claros para tomar decisões. Programas de saúde mental que olham só para as equipes e ignoram quem as conduz deixam um elo frágil no meio da cadeia. 

O que as empresas mais maduras estão fazendo 

As organizações que tratam o tema com seriedade compartilham algumas escolhas. A primeira é transformar percepção em informação. Em vez de depender da impressão de uma área ou de relatos isolados, elas escutam as equipes com frequência, por meio de pesquisas de clima e check-ins, e acompanham a evolução dessas respostas ao longo do tempo. Uma fotografia anual mostra pouco; uma série histórica mostra tendências. 

A segunda escolha é cruzar dados. Clima, absenteísmo, turnover, resultados de avaliação e volume de horas extras, quando analisados em conjunto, revelam padrões que nenhum indicador sozinho mostraria. Uma área com queda de engajamento, aumento de faltas e metas constantemente revisadas está sinalizando alguma coisa, e esse sinal pode ser lido antes de se transformar em afastamentos. 

A terceira é agir sobre as causas, e não apenas sobre os sintomas. Oferecer acesso a apoio psicológico é importante e deve continuar. Mas as empresas que avançam também revisam processos, redistribuem demandas, ajustam metas e preparam lideranças para conversas difíceis. O cuidado deixa de ser um benefício oferecido à parte e passa a aparecer no modo como o trabalho é organizado. 

Por fim, essas organizações comunicam com transparência. Explicam o que estão medindo, por que estão medindo e o que foi feito com as respostas. Sem esse retorno, a escuta perde credibilidade, e as pessoas deixam de participar. 

Bem-estar como indicador de gestão 

Tratar a saúde mental nas empresas como tema estratégico significa reconhecer que ela influencia diretamente a capacidade de execução da organização. Equipes em esgotamento prolongado têm mais dificuldade para inovar, colaborar e sustentar o desempenho. Profissionais que não se sentem em segurança para falar sobre sobrecarga tendem a sair, e levam consigo conhecimento difícil de repor. 

Para o RH, isso muda a natureza da conversa com a alta liderança. Em vez de pedir espaço para uma campanha, o RH passa a apresentar dados, riscos e planos de ação conectados à operação. O bem-estar entra na mesma mesa em que se discutem metas, orçamento e sucessão. É ali, afinal, que as decisões que afetam a rotina das pessoas são tomadas. 

Depois de setembro, a gestão continua 

O Setembro Amarelo abre uma porta. O que acontece depois dela depende de escolhas feitas todos os dias: a clareza com que as metas são definidas, a frequência com que as lideranças conversam com suas equipes, a seriedade com que a escuta é tratada e a disposição da empresa para mudar o que os dados mostram. 

É por isso que, na Elofy | Zucchetti, entendemos a gestão de pessoas como um processo contínuo, apoiado em informação confiável. Nossa plataforma reúne em um mesmo ambiente pesquisas de clima, feedbacks, reuniões 101, avaliação de desempenho e acompanhamento de metas, para que RH e lideranças tenham uma visão integrada do que acontece com as equipes ao longo do ano, e não só em um mês. Mas antes de qualquer ferramenta, vem a decisão de tratar o cuidado com as pessoas como parte da estratégia. 

Quer entender como estruturar essa escuta contínua na sua empresa? Converse com o nosso time e faça um diagnóstico do seu RH com a gente.